哈佛大学的钱·金教授在《蓝海战略》中描述说：“拥有价值创新理念的公司，不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。”
茅台之所以，就是始终坚持自己的战略定位和价值点，不论竞争对手如何出招，以自己的不变，应市场的万变。
坚持做“难而正确的事情”，需要定力，需要，付出耐心，时间会给出答案。
90年，是贵州各家酒厂产能大竞赛的时代。当时跑在最前面的是安酒和习酒，它们在当时产能都超过了万吨。其中，习酒最为激进，掌门人陈国星提出要建“百里酒廊”。
而在这种规模和增长的压力下，如果茅台想要增加自己的产量，最直接的一个办法，就是多生产品质不是很高的低度酒。
然而，在规模和质量之间，董事长季克良毫不动摇地选择了质量：“我认为，能够长期存在的企业，质量一定是第一位的。所以我当时提出：在发展速度和发展质量的关系上，速度必须服从质量；在产量和质量的关系上，产量必须服从质量；在成本效益和质量发生矛盾的时候，成本必须服从质量；工作量也必须服从质量。只要质量好了，产品就不愁卖不出去。”
茅台人的“顽固”，在规模优先的时代，当然就被认为是不符合形势的要求。有一个时期，一度传出要把陈国星调到茅台酒厂当厂长的传言。即便如此，季克良仍在坚持“产量必须服从质量”的观点，不曾为任何压力而退缩。
管理界有句名言，来自英特尔创始人Andy Grove：“只有偏执狂才能生存”。正是季克良对于质量近乎偏执的固执，才有了茅台无可匹敌的高端价值。这几乎成为这句话的注脚。
而即便是在极端恶劣的动荡年代，对于人才和质量的信仰仍然贯彻在茅台的基因中。在当年的历次运动中，酒厂的领导组织多次动荡，但是在 1956 年任命的三位技术副厂长，一直安全地工作到退休。
“品质信仰”融入了企业的血液之中，它像基因一样不可更改。这一偏执的坚持让茅台酒获得了一大批忠诚的用户。当企业对品质的长期坚持成为消费者的心智认同之后，它给企业带来的溢价红利和防范风险的能力，是难以想象的。透过茅台史的阅读，你最终会发现，在数十年间帮助茅台酒厂度过一次次危机的，往往是消费者的不离不弃。
茅台最终的成功，同样得益于对于高价策略的坚持。
质量是高溢价的唯一基础。虽然人们提起通过高质量、高溢价占领市场的故事，往往聚焦在苹果、特斯拉这样的科技企业范围内，但是茅台，无疑同样是一个达到行业顶流的经典案例。
很多人说，茅台酒的高价，是因为“茅台酒不愁卖”。但实际上，这只是高价锚定、彻底占领高端市场的结果。改革开放之后，茅台酒曾经遭遇过三次重大的销售危机，分别发生在 1989 年的经济萧条时期、1998 年的亚洲金融风暴时期，以及 2012 年的中央八项规定出台后的一段时期，每一次都把企业逼到了濒临崩塌的绝境。但即便是低迷的时期，茅台酒也从来没有采取过降价的战略。
降价求生，无异于杀鸡取卵，虽然能够看到短期的销售增长，却断送了企业长期可持续盈利的能力。
尽管，在相当长的时间里，高定价限制了茅台的销量，它一直不是销量大、营收高的酒企。但是这种不求发展规模，只求发展质量的战略定力，让茅台进一步拉大了与其他高端酒在品牌定位上的差距。
当经济发展的新阶段到来，消费升级的号角吹响，茅台的高端品牌定位始终无人匹敌，终于迎来了属于它的时代。
季克良曾经说：“我们都是一些‘笨人’，‘笨人’就有笨人战略。一个问题我们慢慢看，慢慢想，起码都要弄上十年。”
在很多年里，中国市场属于出刀快的人，天下武功，唯快不败。慢公司和“笨人”很难站到武场的中央。
笨人战略第一要义，是不跟着聪明人跑，以不变应万变。中国白酒业在产能扩张时期，从政策层到产业圈，有过“液态法白酒”运动，很多酒企通过人工香精迅速提高产量。这在一浪潮中，茅台酒厂始终坚持最为传统的固态发酵，坚持“以酒兑酒”，绝不加水，坚持酒窖的自然养成。这虽然一度被认为是“落后”的坚持，最终却保住了茅台酒始终如一的高质。
笨人的优势在于扎硬寨，打呆仗，步步为营，得寸进尺，一旦得手，绝难剥夺。当年曾国藩打太平军，用的便是这一办法，他说，“天下之至拙，能胜天下之至巧……多欲者必无慷慨之节，多言者必无质实之心，多勇者必无文学之雅。”
茅台如斯人，寡欲、少言、无勇，钝锋重器，故世人莫能与之争。
在茅台身上，体现的是中国企业普适性的成长规律。
以可持续为目标的经营战略，让它不断的通过价格锚定、市场教育和出类拔萃的质量，成为中国高端的酒类品牌，在白酒消费者中，它的市场地位在未来相当长的时间内很难被撼动。
对一瓶酒的千锤百炼，同样能够适用于任何一个行业。一家企业的可持续发展如果有前提的话，产品质量无疑是唯一的选项。这个道理朴素得像一句“正确的废话”，但是能够坚贞恪守 70 年的中国公司，也许凤毛麟角。